MaintenanceBenelux.nl NL
Home
BLIJF OP DE HOOGTE
Ontvang onze nieuwsbrief en digitale magazine
Uw adres wordt nooit aan derden doorgegeven.
Lees onze privacyverklaring.
ARTIKEL
Totaalvoetbal in chemische fabrieken Kemira Management
Download dit artikel als pdf
Is uw adres bekend, dan wordt de pdf meteen geopend, anders krijgt u een link toegestuurd.
Ook ontvangt u onze volgende nieuwsbrief.

Totaalvoetbal in chemische fabrieken Kemira

Management

Qua flexibiliteit is het optimaal als de mensen van alle markten thuis zijn, bedachten ze bij chemiebedrijf Kemira. Ze zijn dan én operator én monteur én onderhoudsmanager én logistiek medewerker én chemisch analist. Maar het succesverhaal van dit totaalvoetbal bleek ook grenzen te hebben.
Er bestaat een brede consensus dat werken met cross-trained teams efficiënter en flexibeler is. Bij chemiebedrijf Kemira gingen ze behoorlijk ver met dit ‘totaalvoetbalconcept’. Alle specialisten de deur uit, iedereen van alle markten thuis. In een periode van 25 jaar halveerde het personeelsbestand. Kemira kwam er ver mee, maar liep uiteindelijk toch tegen de grenzen van deze aanpak aan: als mensen te vaak van taak wisselen, raken ze hun gevoel van eigenaarschap kwijt, en ook hun specifieke proceskennis. Kemira’s site manager Marco Soedarmo weet precies hoe dit proces verlopen is en wat het bedrijf ervan geleerd heeft.

Gerelateerde expertise

‘TOTAALVOETBAL’ IN CHE MISCHE FABRIEKEN KEMIRA Qua flexibiliteit is het optimaal als de mensen van alle markten thuis zijn, bedachten ze bij chemiebedrijf Kemira. Ze zijn dan én operator én monteur én onderhoudsmanager én logistiek medewerker én chemisch analist. Maar het succesverhaal van dit totaalvoetbal bleek ook grenzen te hebben. kwam, werd de zelfsturing daarom teruggedraaid.” ÉÉN SPEELVELD In 2007 werden AMD en de CSP-fabriek verkocht aan het Finse Kemira. Deze maken als een soort tandem polymeerproducten, zie kader. Kort daarna volgde de tweede grote organisatieverandering: één operatorteam ging beide fabrieken besturen. In de voetbalmetafoor: gezamenlijk spelen op één veld. “Dat lijkt misschien logisch, maar het riep veel weerstand op. Veel van de operators waren al wat ouder, en de werkinhoud in de AMD-fabriek was heel anders dan die in de CSP-fabriek. De productie van AMD was toen een continuproces, dat de operators vooral bewaakten. Het batchgewijs en 2 Maintenance Benelux | nr. 2 | april 2019 Maintenance Benelux | nr. 2 | april 2019 3 KORT MANAGEMENT | Jaap van Ede | Fotografie: Marco Vellinga werd er voor het eerst aandacht besteed aan efficiency. De eerste grote verandering was dat er één teamleider c.q. wachtchef kwam – in de voetbalmetafoor één coach – voor de shifts in alle fabrieken. In 2004 werd vervolgens geprobeerd om nog een stapje verder te gaan, door te experimenteren met zelfsturing. Een meevoetballende coach of aanvoerder, zo zou je dit kunnen zien. Maar zoals later bleek, kun je dingen ook te ver doorvoeren. “Eén teamleider per shift werkte goed, werken zonder zo’n manager niet. Er waren te veel incidenten. Toen er een nieuwe directeur binnen als zij-instromer, bijvoorbeeld met een achtergrond als postbode. Ze werden dan intern opgeleid tot operator voor één specifieke fabriek.” Door de opdeling in hokjes was er veel overcapaciteit. “De operators waren maar 40% van hun tijd aan het werk. Elk van de fabrieken had bovendien zijn eigen operatorteam. De operators misten de vaardigheid om een shift in een van de andere fabrieken te draaien.” ÉÉN COACH Toen de fabrieken eigendom werden van Cytec MAINTENANCE | INHOUD Er bestaat een brede consensus dat werken met cross-trained teams efficiënter en flexibeler is. Bij chemiebedrijf Kemira gingen ze behoorlijk ver met dit ‘totaalvoetbalconcept’. Alle specialisten de deur uit, iedereen van alle markten thuis. In een periode van 25 jaar halveerde het personeelsbestand. Kemira kwam er ver mee, maar liep uiteindelijk toch tegen de grenzen van deze aanpak aan: als mensen te vaak van taak wisselen, raken ze hun gevoel van eigenaarschap kwijt, en ook hun specifieke proceskennis. Kemira’s site manager Marco Soedarmo weet precies hoe dit proces verlopen is en wat het bedrijf ervan geleerd heeft. TAFELVOETBALSPEL “Waar we nu staan, is het resultaat van een evolutie”, steekt Soedarmo van wal. Vijfentwintig jaar geleden hadden de operators vaste ‘spelposities’ en waren extreem gespecialiseerd. Dat maakte hen even inflexibel als de spelers in een tafelvoetbalspel. Ook ‘speelden’ ze niet vanzelf. Er waren veel coaches nodig, lees managers. “Er bestond toen nog geen operatorsopleiding zoals Vapro”, zegt Soedarmo. “Mensen kwamen hier Marco Soedarmo, managing director & plant manager Kemira Rotterdam. ‘Eén teamleider per shift werkte goed, werken zonder zo’n manager niet’ CELESTE MARTENS MAINTENANCE MANAGER 2019 Tijdens het iMaintain congres op 14 maart 2019 is Celeste Martens uitgeroepen tot NVDO Maintenance Manager van het jaar 2019, “vanwege haar kennis van oudere assets en oudere datasystemen en apparatuur. En vanwege haar succesvolle vertaling van onderhoud naar asset management, doorvoering van standaardisatie en het verbeteren van systematiek, mensen en middelen”. Celeste Martens (26) is Manager Maintenance bij elektrotechnisch aannemer Croonwolter&dros en verantwoordelijk voor asset management bij het onderdeel Infra. In haar reactie zei Martens: “Wat een eer! Deze titel geeft mij de bevestiging dat we als team en als Croonwolter&dros de juiste koers bevaren.” Jan Willemsen, directeur Infra: “Celeste beschikt over natuurlijk leiderschap. Zij zet de mens centraal. Celeste kijkt in haar werk niet alleen naar maintenance, maar naar de hele lifecycle.” Haar collega’s zeggen dat Martens het teambelang altijd voorop stelt. Martens: “Nu ik het komende jaar het boegbeeld van de onderhoudssector ben, ga ik nadenken hoe ik mijn kennis zowel intern als extern binnen de sector kan verspreiden. Wordt vervolgd!” http://bit.ly/Martens2019 Celeste Martens (Croonwolter&dros) is door NVDO uitgeroepen tot Maintenance Manager van het jaar 2019. (Foto: Croonwolter&dros) KORT MAINTENANCE MANAGER VAN HET JAAR 2 Celeste Martens, asset manager bij Croonwolter&dros Infra, is door de NVDO uitgeroepen tot Maintenance Manager van het jaar 2019. MANAGEMENT ‘TOTAALVOETBAL’ IN CHEMISCHE FABRIEKEN KEMIRA 2 Qua flexibiliteit is het optimaal als de mensen van alle markten thuis zijn, bedachten ze bij chemiebedrijf Kemira. Ze zijn dan én operator én monteur én onderhoudsmanager én logistiek medewerker én chemisch analist. Maar het succesverhaal van dit totaalvoetbal bleek ook grenzen te hebben. INTERNET OF THINGS EXACT WETEN WAAR MATERIEEL ZICH BEVINDT 6 Het Internet of Things biedt hele zinnige toepassingen in het bedrijfsleven, zoals het bewaken van de conditie van machines, het aangeven of bepaalde ruimtes beschikbaar zijn of het beheren van materieel. BEURS 9 – 11 APRIL MAINTENANCE NEXT 9 Een vooruitblik op de vakbeurs Maintenance NEXT vindt op 9, 10 en 11 april plaats in Rotterdam Ahoy. De beurs is een ontmoetingsplaats voor asset owners, dienstverleners, OEM-ers, aannemers en leveranciers in de onderhoudsmarkt. BEURS VAKBEURS WORKSAFE KOMT IN 2020 NAAR NEDERLAND 13 Na de eerste editie van Maintenance Gorinchem in 2018 komt er in 2020 een vervolg en wordt de beurs versterkt met de vakbeurs Worksafe. Dit betekent een uitbreiding met het thema ‘veiligheid tijdens onderhoudswerkzaamheden’. Maintenance en Worksafe Gorinchem vinden plaats op 21-23 april 2020. Dit artikel is afkomstig uit Maintenance Benelux www.maintenancebenelux.nl © ProcesMedia 4 Maintenance Benelux | nr. 2 | april 2019 MANAGEMENT productspecifiek laten polymeriseren van het AMD in de CSP-fabriek vergt veel meer handwerk. Als operator ben je dan een soort kok.” CULTUREN In de voetbalmetafoor zou je kunnen zeggen dat er gewone voetballers waren in de AMD-fabriek, en zaalvoetballers in de CSP-fabriek, die kort op de bal speelden. Om die culturen te verenigen, werd er allereerst één speelveld gecreëerd. Dit met de idee dat dit vanzelf zou uitnodigen tot meer samenwerking. “We voegden de controlekamers, waarin de computers staan die onze processen bewaken en aansturen, samen. En we deden hetzelfde met de kantines. Ten derde legden we vast dat nieuw aangenomen operators alleen in de hoogste salarisschaal terecht konden komen als ze beide fabrieken konden besturen.” De Botlek-site was op dat moment nog steeds een van de duurste binnen het Kemira-concern. “Dat had naast de toen nog lage efficiency, ook te maken met de locatie.” Maar om met Johan Cruyff te spreken, elk nadeel heeft ook een voordeel: “Iedereen wist dat er iets moest veranderen, anders zou de productielocatie worden gesloten.” Soedarmo om samen met zijn managementteam een oplossing te bedenken. TOTAALVOETBALLERS Hun plan was erg ambitieus. Het idee was om van de operators multidisciplinaire totaalvoetballers te maken, die op elke plek inzetbaar zijn. Vergelijk het met een voetbalteam dat ook de hele club runt. Eén operatorteam (per shift) zou dan de fabrieken volledig draaiend kunnen houden, inclusief alle logistieke en laboratoriumactiviteiten die daarvoor nodig zijn. “Dat betekent dat een operator niet alleen onderhoudswerk aan moet kunnen, maar ook moet kunnen inspringen als lab-analist, tankparkbeheerder, magazijnmedewerker en verpakkingsmedewerker.’ ASSESSMENT De weerstand tegen dit plan was groot. Operators kregen er nu immers taken bij, die buiten hun gewone werkterrein lagen. “Bij het aanleren van nieuwe competenties wilden we zo min mogelijk dwingen. Daarom lieten we iedere operator een assessment doen, om in kaart te brengen wat zij van nature al goed konden. Tachtig procent kon daarna zelf een extra competentie kiezen die ze zich eigen zouden gaan maken. Voor zaken zoals laden en lossen en magazijntaken stelden we vast dat daar weinig training voor nodig is. Alle operators moesten die leren uitvoeren.” Op hoofdlijnen pakte het plan goed uit. De efficiency nam enorm toe. Het aantal fte’s werd teruggebracht van 126 naar 86, grotendeels via natuurlijk verloop. PROBLEMEN Toch ontstonden er ook problemen. ‘Door het werken op veel wisselende posities nam het gevoel van eigenaarschap voor specifieke taken af. Ook de kennis daaromtrent ging achteruit. Eén simpel voorbeeld: FIFO in een magazijn kan flink in de war worden geschopt door iemand die het belang daarvan niet inziet.” Een ander probleem was, dat de meest enthousiaste en vaak ook beste mensen zich gretig lieten bijscholen tot alleskunners. “Als gevolg daarvan kon die groep haast nooit vrijaf nemen.” ASSISTENT-TRAINERS De oplossing: het speelveld per persoon toch weer een beetje inperken. En daarnaast vakspecialisten herintroduceren op de meest kennisintensieve plekken, als spelverdelers en assistent-trainers. ● Het creëren van één speelveld riep veel weerstand op Drie nieuwe fabrieken Toen het Finse moederbedrijf zag dat hun Nederlandse fabrieken dankzij het totaalvoetbal-concept steeds meer produceerden, besloten ze tientallen miljoenen te investeren in de bouw van liefst drie nieuwe fabrieken in de Botlek. De oude AMD-fabriek, waarin acrylonitril continu wordt omgezet in het monomeer acrylamide (AMD) als tussenproduct, sluit per 1 mei 2019. Deze fabriek wordt dan vervangen door een bio-AMD fabriek, waarin hetzelfde proces enzymatisch en batchgewijs plaatsvindt. Deze oplossing is flexibeler (just-in-time productie is mogelijk) en milieuvriendelijker. De bestaande Chemical Specialties Plant (CSP) blijft circa 150 verschillende polymeerproducten maken, uitgaande van AMD. Deze producten worden onder meer worden toegepast als hulpstof in de afvalwaterzuivering en in de papierindustrie. De olie-industrie gebruikt Novel Liquid Polymers (NLP’s) om olie te verdikken, wat de winning ervan vergemakkelijkt. De vraag naar deze NLP’s is het grootst. Daarom komen er naast de CSP-fabriek twee nieuwe dedicated fabrieken voor de productie hiervan, één kleine en één grote. Kemira medewerkers moeten van alle markten thuis zijn: ze zijn én operator én monteur én onderhoudsmanager én logistiek medewerker én chemisch analist. IMPASSE Dat sluitingsgevaar was met het gezamenlijk voetballen nog lang niet afgewend. Sterker nog, de kans op sluiting werd alleen maar groter. Kemira kocht in 2013 namelijk drie fabrieken in Italië die hetzelfde konden, maar dan efficiënter. Op een gegeven moment was er sprake van een impasse: sluiting van de Botleklocatie zou miljoenen kosten, maar voortzetten van de productie was niet rendabel. Op dat moment vroeg de vicepresident aan Maintenance Benelux www.maintenancebenelux.nl © ProcesMedia
PROCES MEDIA
Solids Processing Fluids Processing MB Maintenance SchuettgutPortal
Ontvang onze nieuwsbrief
Nieuwsbrief archief
Volg ons
Linked
MAGAZINE
Abonneren
Service en contact
ContactDisclaimerPrivacyAdverterenLogin controlpanel